도요타 자동차에서 창안해낸 생산방식으로서 다른 말로 JUST-IN-TIME(JIT)라고도 합니다. 이는 린생산방식이 종전의 포드대량주의에 입각한 재고를 쌓아두고 생산하는 방법을 지양하여 적시에 제품과 부품이 공급되는 시스템을 갖춤으로서 재고비용을 줄이고 종업원의 적극적인 참여를 유도하여 궁극적으로는 생산 품질까지 높이는 혁신적인 방식입니다.
이는 일본 도요타 자동차가 세계적인 품질의 자동차 생산기업으로 도약하는데 핵심적인 역할을 했으며 미국 자동차 기업뿐만 아니라 전세계 기업에서 이를 도입하기 위한 노력 중입니다.
단점부터 언급하자면 JIT 시스템은 자재소요와 재고를 거의 없앰으로써 상시 부품과 반제품등이 필요한데 이를 공급하는 하위 제조업체 즉 하청업체들은 매우 수시로 공급해줘야 이룰수 있는 방식입니다. 이는 결국 재고부담을 하청업체에 떠넘긴다는 비난을 받고 있습니다.
JIT 시스템은 생산공정에서 비생산적인 시간과 비효율을 제거하는데 집중하여 공정과 품질을 지속적으로 개선한다. 종업원의 참여와 재고감축이 JIT운영의 핵심이다. JIT 시스템은 무재고, 동기화 생산, 린(LEAN)생산방식, 재고없는 생산, 필요한 만큼의 자재, 연속적 흐름생산 등 여러 가지 이름으로 알려져 있다. JIT 시스템의 특성들에 대해 알아본다.
1) 풀 방식의 자재흐름 JIT 시스템은 풀(PULL)방식의 자재흐름을 사용한다. 풀 방식이란 고객의 주문에 의해 생산이 개시되는 것으로서, 공정의 반복성이 높고 자재흐름이 명확히 결정된 기업이 JIT 시스템을 활용하는 경향이 있다. 이유는 풀방식이 생산량과 재고량 관리를 작업장에서 정밀하게 통제할 수 있게 해 주기 때문이다. 반면에 개별작업(Jop shop)과 같이 공정반복성이 낮고, 생산량이 적은 기업들은 MRP(자재소요계획)와 같은 푸쉬방식(생산이 고객의 주문보다 앞서서 시작)을 사용하는 경향이 있다.
[사례] 이 두 가지 시스템을 구분하기 위해 맥도날드 레스토랑의 쿼터 파운더라는 햄버거 생산시스템을 생각해 보자. 작업장은 두 개로 구성되어 있다. 한 사람은 버거제빵공으로 다음과 같은 일을 한다. ‘버거 패티를 튀긴다; 빵을 구운 다음 케첩, 피클, 마요네즈, 양상추, 치즈를 집어넣는다 ; 패티를 빵 사이에 끼워 쟁반에 놓는다. 그리고 나면 보조원이 그 쟁반을 들고가서 버거를 포장지에 넣어 재고를 보충한다. 7분이 지난 버거는 폐기하기 때문에 재고를 적게 유지하여야 한다. 자재흐름이 제빵공에서 보조원을 거쳐 고객에게로 이어진다. 이 흐름을 관리하는 방법중의 하나가 푸쉬 방식인데, 생산이 고객의 주문보다 앞서 시작된다. 경영진은 모든 원자재의 입고 일정계획을 짜고 생산개시를 승인하는데, 이는 고객이 쿼터 파운더를 주문하기 전에 먼저 이루어진다. 제빵공은 버거를 24개씩 완성하여 보조원의 작업장으로 밀어내는데, 버거는 그 곳에서 보조원이 올 때까지 기다려야 할 때도 있다. 그 후에 포장된 버거는 고객이 찾을 때까지 보온저장소에서 기다리게 된다. 이와 다른 방법으로 제빵공과 보조원 사이의 흐름을 관리하는 것이 풀 방식인데, 풀 방식에서는 고객이 버거를 사가면, 보조원이 버거 재고량을 점검하여 거의 다 떨어지면 6개를 더 발주한다. 그러면 제빵공이 6개를 생산하여 보조원에게 주고, 보조원이 포장하여 저장소에 넣는다. 두 가지 방식 중에서 풀 방식이 버거 생산에는 더 좋다. 두 작업자는 재고를 낮게 유지하도록 조정할 수 있는데, 이는 7분이라는 시간제약 때문에 중요한 의미가 있다. 버거생산과정은 반복적인 공정이고, 가동준비 시간과 공정시간이 짧으며, 자재의 흐름이 잘 정의되어 있다. 또한, 몇 분 정도의 필요량만 예상하여 생산하면 된다.
2) 일관성 있는 고품질 JIT 시스템은 자재흐름을 균일하게 유지하기 위하여 불량과 제작업을 제거하려고 한다. JIT 시스템을 효과적으로 운영하기 위해서는 제품규격을 잘 지키고 TQM(전사적 품질관리)과 같은 통계적인 기법과 행동과학적 접근법을 시행하여야 한다. JIT 시스템에서는 노동자들이 스스로 품질검사관으로 행동함으로서 원천에서부터 품질을 통제한다. 그러나, 이런 제도하에서는 종업원들에게 무거운 책임이 부과됨을 경영진이 잘 인식하여 종업원들이 적응할 수 있도록 해야 한다.
[사례] GM의 뷰익시티 사업부는 1985년 뷰익시티가 JIT를 사용하기 시작했을 때, 경영진은 품질에 문제가 생기면 작업자들이 끈을 당겨서 전체 생산라인을 정지시킬 수 있는 권한을 부여하였다. 일본인들이 이런 관행을 안돈(andon)이라고 부른다. 또한 생산라인에서 검사원을 없애고 감독자를 반으로 줄였다. 그러나 라인정지는 모든 사람의 관심을 문제점에 집중시켜서 많은 비용을 야기하는 행동이기 때문에 노동자들은 새로 부과된 엄청난 책임감을 감당할 수가 없었다. 결과적으로 생산성과 품질이 급강하하였다. 르사브르의 도색은 제대로 빛나지 않았고, 접합부분이 삐뚤어졌으며, 계기판 윗부분에는 설계도에도 없는 곡선이 나타났다. 경영진과 노동자와 엔지니어링부서는 이 문제들을 해결하기 위한 강한 팀을 결성하였다. 작업방법을 변경하고, 노동자들이 라인을 멈추지 않고 도움만 요청할 수 있도록 노란 색 경고 끈을 사용하도록 만든 안돈시스템을 수정하였다.
3) 소규모 로트크기 JIT 시스템에서는 재고를 완충용으로 쌓아 놓지 않으며, 가능한 한 작은 로트크기로 재고를 유지한다. 로트크기를 줄이면 세 가지 장점이 있다. ① 작은 로트크기는 주기재고(안전재고 이상으로 재고가 쌓인 것)를 줄어들게 하는데, 평균주기재고는 로트크기의 절반이기 때문에 로트크기가 줄어들면 주기재고도 줄어든다. 주기재고를 줄이면 생산과 재고유지에 필요한 시간과 공간을 절약할 수 있다. ② 작은 로트크기는 리드타임을 감소시키다. 이에 따라 수송재고(WIP)도 줄어드는데, 이는 로트가 작아지면 각 작업장에서의 총작업시간은 작아지기 때문이다. 결함발견시에도 로트 전체의 불량검사를 실시하는 작업지체시간이, 큰 로트보다 줄어든다. ③ 작은 로트는 생산시스템에서 작업부하를 균일화하는데 도움이 된다.
4) 준비시간 단축 로트크기의 감축은 가동준비회수의 증가라는 문제점을 초래한다. 맥도날드처럼 가동준비시간이 짧은 공정에서는 로트크기를 감축할 수 있다. 그러나, 가동준비시간이 상당히 큰 조립생산라인에서 가동준비를 자주 하면 인력과 자본의 낭비가 발생한다. 이런 생산시스템에서 작은 로트생산의 효익을 얻기 위하여서는 가동준비시간을 감소시켜야 한다. 가동준비시간을 줄이기 위해서는 엔지니어링, 경영진, 노동자간의 긴밀한 협조가 필요하다. 일본인들은 ‘단 단위 가동준비(single-digit setup)’라는 가동준비시간을 10분 이하로 줄인다는 목표를 세우기도 했다.
[사례] 금형교환시간의 단축과 소로트생산의 성과 1950년 Ford 자동차공장을 살펴 본 도요타자동차의 도요다 에이지는 대량생산방식은 일본에 적용될 수 없다는 것을 깨달았다. 이 문제의 해결을 위해 오노 다이이치는 2∼3개월이 소요되는 금형(金型) 교환시간을 2∼3시간에 줄이는 작업에 들어갔다. 미제 중고 프레스 기계를 몇 대 사서 끊임없이 실험을 거듭한 결과 50년대 후반에 이르러 종전의 하루에서 3분으로 줄일 수 있었다. 그는 이 과정에서 뜻밖의 새로운 사실을 발견하였다. 즉 프레스 제품을 한꺼번에 대량으로 생산하는 경우보다 소량으로 생산할 때 단위당 생산비가 실제로는 더 적게 든다는 것이었다. 그 이유는 첫째, 소로트로 생산하면 대량생산방식에서처럼 막대한 양의 프레스제품 재고가 발생치 않아 재고유지비를 절감할 수 있다. 둘째, 자동차조립 직전에 소량을 생산하므로 프레스 공정에서 불량이 발생하면 곧바로 눈에 뛴다는 점이다. 품질에 문제가 있으면 바로 나타나므로 현장에서 품질에 더욱더 신경을 쓰게 되지만, 대량생산은 한참 지나서 불량이 발견되므로 막대한 비용을 들여 수리하거나 경우에 따라선 폐기 처분해야 하는 큰 낭비를 사전에 방지할 수 있다.
5) 작업장간 부하 균일화 개별 작업장의 부하가 일별로 균일할수록 JIT 시스템이 잘 운영된다. 균일한 작업부하를 유지하기 위해서는 품종구성과 생산량을 항상 비슷하게 함으로써 작업장의 일별 수요를 균일하게 하여야 한다.
6) 부품과 작업방식의 표준화 부품공유성이나 모듈화라고 부르는 부품표준화는 반복성을 증가시킨다. 예를 들어 1,000가지 부품으로 10가지 제품을 생산하는 회사가 제품설계를 바꾸어서 100가지 부품만 사용하여 생산할 수 있을 가능성도 있다. 이렇게 하면 부품당 소요량이 커지게 되어 반복성이 증가한다. 즉, 작업자들은 표준화된 작업방법으로 표준업무를 연속적으로 반복하게 되는 것이다. 반복횟수가 늘어감에 따라 작업자들은 효율적인 작업방법을 익히게 되고 결국 생산성이 높아진다. 부품과 제품의 표준화는 생산성 향상과 재고감축이라는 JIT 시스템의 목표를 달성하는데 도움이 된다.
7) 납품업체 유대강화 JIT 시스템은 매우 적은 재고로 운영되기 때문에 납품업체와 긴밀한 협조체제를 갖추어야 한다. 부품을 자주 선적하고, 리드타임을 단축하고, 적시에 도착하여야 하며, 고품질의 부품을 공급하여야 한다. 이를 위해 하루에도 몇 번씩 부품을 납품하도록 요구하는 계약을 납품업체와 채결하는 경우도 있다. 구매관리자는 다음 세 가지에 집중하게 된다. 납품업체의 수를 줄이고, 공장인근지역의 납품업체를 활용하고, 유대관계를 강화한다. 일반적으로 JIT 시스템을 실행할 때 첫 번째로 실시하는 행동이 납품업체 수의 감축이다. 예를 들어 제록스는 납품업체의 수를 5000개에서 300개로 줄였다. 이런 행동은 납품업체에 압박감을 주어 고품질의 부품을 정시에 공급하게 한다. 이를 보상하기 위해 JIT사용자들은 납품업체와 계약을 연장하고, 사전에 정확한 주문정보를 준다. 또한 생산이 시작된 후에도 문제가 발생하는 것을 막기 위해 제품설계의 초기단계부터 납품업체를 참여시킨다. JIT 시스템을 사용하는 제조업자는 일반적으로 납품업체를 가까운 곳에 둔다. 지역적 근접은 안전재고의 필요성을 줄여준다. 납품업체를 가까이에 두지 못한 회사들은 잘 조화된 유통시스템을 갖추어야 한다. 결국 회사와 납품업체간의 긴밀한 협력은 서로 이득을 취할 수 있는 방법이 될 것이다. 예를 들어, 부품소요량에 대한 정보교환이 개선되면 납품업체의 재고계획과 유통일정계획이 효율화되어 이윤이 증가할 것이며, 결과적으로 부품가격 인하가 따르게 된다. 신제품 설계에도 납품업체를 참여시켜서 비효율적인 부품설계를 생산개시 이전에 방지하기도 한다.
8) 노동력의 유연성 노동력의 유연성이란 노동자가 한가지 일 이상을 수행할 수 있는 것을 말한다. 맥도날드 레스토랑의 예처럼 대부분의 공정에서 과업 수행에 필요한 기술수준이 낮을 경우에는 조금만 훈련을 하면 노동력의 유연성을 높일 수 있다. 그러나 높은 수준의 기술이 필요하면 비용을 많이 투입하여 대폭적인 훈련을 실시하여야 업무를 전환할 수 있다. 그럼에도 불구하고 노동력의 유연성은 큰 이점이 있다. 작업자들은 다양한 작업장으로 옮길 수 있기 때문에 병목현상을 재고에 의존하지 않고 해결하는데 도움이 된다. 또한 누구나 휴가 중인 작업자 대신 일을 할 수 있다. 평소에 수행하지 않던 일에 작업자를 할당하면 능률이 떨어지는 부정적 효과도 있지만, 직무를 조금 순환시켜 주면 지루함이 줄어들고 작업자가 재충전하게 해 주는 긍정적 효과도 크다.
9) 제품중심 제품중심은 가동준비 횟수를 줄일 수 있다. 단일 품종의 생산량이 많다면 기계와 노동자를 제품별로 배치하여 가동준비를 완전히 제거할 수 있다. 전용라인을 가동해야 할만큼 생산량이 충분하지 않으면 그룹 테크놀로지를 사용하여 공통특성을 가진 부품군을 일정규모 이상 묶어서 작은 생산라인에서 생산하게 한다. 같은 제품군에 있는 부품간의 생산 전환은 비교적 간단하기 때문이다.
10) 생산자동화 자동화는 JIT 시스템에서 큰 역할을 하며 제조원가 절감의 열쇠이다. JIT 시스템을 통한 재고감축으로 발생하는 여유자금은 원가절감을 위한 자동화에 투자할 수 있다. 결국 이익이 증가되거나 가격인하로 인하여 시장점유율이 올라갈 것이고, 경우에 따라서는 두 가지 효과가 모두 나타날 수도 있다. 그러나 자동화 계획은 조심스럽게 이루어져야 한다. 부분적 자동화로 이익을 얻을 수 있다면 자동화를 확대할수록 이익이 커질 것으로 생각되지만, 그렇지 않은 경우도 많기 때문이다.
11) 예방적 보수유지 JIT 시스템에서는 자재흐름이 정교하게 조절되고 안전재고가 거의 없기 때문에 기계의 불시정지는 혼란을 야기한다. 예방적 보수유지는 기계정지의 빈도와 지속시간을 줄여준다. 보수유지는 보수 일정계획에 의하여 실시하는데, 일정계획을 수립할 때에는 예방적 보수유지 프로그램에 소요되는 비용과 기계고장으로 인한 위험 및 비용이 균형을 이루게 하여야 한다. 또한 설비의 일상적 보수유지를 작업자가 직접 하게 하여, 자신의 기계를 최상의 상태로 유지한다는 자부심을 일깨우는 방법도 있다. 그러나 이 방식에서의 정비는 대개 일반적인 기초점검과 간단한 급유 및 조정에 국한되어 있다. 어쨌든 이러한 단순한 보유유지활동도 장기적으로는 기계성과의 개선에 효과가 있다.
JIT (Just In Time :적시생산시스템)
Just In Time(적시생산시스템)는 1970년대부터 일본기업들이 적용하고 있었으며, 낭비요소가 최소화된 효율적인 생산의 운영 및 통제시스템을 지칭하는 용어로서 1980년대 이후 미국을 비롯한 서양국가에서 활발하게 연구되고 도입되었다. 최근에는 많은 경영혁신기법들이 등장함으로 JIT의 개념이 다소 퇴색하고 있지만 JIT의 기본원리들은 앞으로도 지속적으로 타당한 것으로 인식될 것이다.
JIT시스템은 모든 생산과정에서 필요할 때, 필요한 것만을 필요한 만큼만 생산함으로 생산시간을 단축하고 재고를 최소하하여 낭비를 없애는 시스템으로 정의된다. 생산시스템의 낭비요소를 7가지 범주로 분류하고 있는데 과잉생산, 대기, 운반, 불필요한 생산과정, 불필요한 재고, 불필요한 행동, 불량품의 생산등이다. 이와같은 낭비요소들을 제거하게 되면 생산에 필요한 인력, 공간, 재고, 시간과 불량품등이 최소화 될것이므로 JIT시스템을 린생산 (Lean Production) 시스템이라고도 한다.
1.개요
JIT(Just In Time)란 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만드는 생산시스템이다. JIT는 TOYOTA자동차에서 개발한 일본의 독자적인 생산관리 시스템으로, 철저한 현장주의에 의해 만들어졌다는 점에 그 특징이 있다. 기본적인 사고방식으로 다음과 같은 것이 있다.
(1) 양이 줄더라도 더욱 생산성을 올린다 「모두가 열심히 일해서 생산성이 20% 올랐다」든지, 「지금까지 100개 만들던 것을 120개 만들 수 있게 되었다」 라고 하는 것은 생산성이 향상된 것이 아니다. 수가 80개로 줄더라도 어떻게 하면 생산성을 올릴 수 있을까. 이것을 생각해 두지 않으면 그 기업은 적정한 이익을 올릴 수 없게 되고, 확실히 말하자면 생존은 어렵게 된다.
(2) 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만들어라 고객의 니즈가 80개라면 80개만큼 만들어라고 하는 것이다. 경제학상으로 보면 100개 만들면 1개씩은 싸게 치게 된다. 또, 100개를 사면 값을 깎을 수도 있기때문에 무심코 사버린다. 이래서 재고는 점점 늘어가게 된다. 이 재고금액이 경영을 압박하고 있다는 것을 깨닫는다면, JIT방식의 도입이 경영상 많은 플러스가 되는 것을 알 수 있을 것이다.
(3) 다기능으로 일의 흐름을 만든다 선반공, 보울반공 등으로 구분해서 작업을 한다면 「일단 생산을 시작했기 때문에, 많이 만들지 않으면 능률이 나쁘다」라는 점때문에 여분을 더 만들어 버린다. 이것이 실상이다. 이것을 흐름작업에서 한사람에게 많은 공정을 가지게 하면 재공품도 줄고, 낭비없이 일을 진행할수 있다. 또 직무의 충실감도 느낄 수 있게 된다.
(4) Just In Time은 늦어도 빨라도 안된다 너무 늦는 것은 물론 좋지 않지만, 너무 빠른 것도 곤란하다. 너무 빠른 것과 과잉생산을 인정해 버리면, 만들더라도 치장이 필요하게 되고, 창고를 만들어야만 한다. 재고품은 계산상, 장부상 자산계상이 되어, 팔리면 돈을 벌 수 있다고 생각하고 있다. 그러나 실제로 팔리지 않으면 현실적으로 돈이 들어오지 않기 때문에 자재나, 외주쪽에 대한 지불, 사원에 대한 급료 등 그 돈을 어떻게 변통할지 문제가 된다. 결국, 은행으로 부터 돈을 빌려서 변통하게 되는 것이다.
JIT의 진정한 의미는 「철저한 낭비제거의 사상과 기술」이다. 이것을 구현화하기 위해서는 그림에 나타나져 있는 스텝으로 추진하는 것이 일반적이다.
2, JIT 생산방식은 다품종 소량생산에 적합한 생산방식
1970년대 후반부터 하나의 기업철학으로 일본 및 미국 등 전세계 기업들이 이용
JIT 생산방식에 의한 다품종 소량생산이 기업에서 요구되는 이유는 고객이 기업에 대해 주문하는 수량의 크기가 적어져 소로트화 요구, 동종 기업간에 경쟁이 격화
고객의 기호가 다양해지면서 제품의 수명이 크게 단축되고, 매출액이나 수주의 차에 기복이 커지며 납기가 짧아지어 납품에 있어서도 다회 납입이 요구 다품종 소량생산 시스템이 요구되었고, 고임금 시대에 진입함에 따라 생산시스템 내에 존재하는 낭비적 요소를 제거하여 생산원가를 낮추는 것에 적극적인 관심과 노력을 기울이게 되었다. 즉 생산시스템에서 재고와 생산기간을 줄이는 것이 생존을 위한 기업의 경쟁요소로 부각 구매자의 요구에 따라 적량을 적기에 공급하기 위해서는 생산리드 타임이 짧아야 하고, 생산공정간에 정체 및 대기 시간을 줄여 생산의 흐름을 신속 JIT 생산방식은 다품종 소량생산에서 대량생산의 이점을 포함 3. JIT 생산의 개념
JIT(Just-In-Time) 생산방식은 도요다 자동차에서 개발, 발전된 것으로 일본에서도 1973년 1차 오일 쇼크 이후 많은 기업들이 도입, 대량생산에서 다품종 소량생산으로 변천하면서 기존의 대량생산방식인 Push시스템은 많은 문제점을 갖게 되었다. Push형 시스템은 후공정의 작업능력이나 상황에 관계없이 전공정에서 작업이 끝나면 후공정으로 넘겨주는 생산방식이다. 그러므로 공정간에 작업시간이 균형을 이루지 못할 경우 대기 및 정체 공정이 발생한다. 대량생산에서 라인에 균형이 이루어진 곳에서는 흐름생산을 이용한 Push생산이 높은 생산성을 갖게 된다. 그러나 다품종 소량생산에서는 빈번한 준비작업과 소로트 생산으로 인하여 작업의 정체 및 대기 발생 낭비와 불합리한 점들이 발생하는 데, 이러한 것들을 제거한 새로운 생산혁신방식이 JIT이다. JIT생산방식은 필요한 때, 필요 것을, 필요한 만큼 생산하여 재공품 재고, 제품 재고, 원자재 재고를 철저히 줄이고 생산공정에서의 낭비를 제거하는 데 있다.
또한 JIT 시스템은 다음과 같은 방법을 통한 계속적인 개선의 철학이다. ① 낭비제거 ② 품질보증 ③ 원가절감 ④ 할당된 수량을 생산 ⑤ 납기준수 ⑥ 안전 ⑦ 신제품 개발 ⑧ 개선 ⑨ 협력업체 관리
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