BSC(Balanced Scorecard)는 단순한 성과평가시스템이 아니라 경영관리를 위한 유용한 도구이다. 과거에는 주로 재무적 성과 지표의 측정을 통해 기업 구성원에게 경고하고 위험 신호를 보내면서 보다 지속적인 노력을 유도하는 관리 시스템을 구축하고 있었다. 이때 등장한 관리 시스템으로 예산 시스템, 표준 원가 시스템, 이전 가격 시스템, 듀퐁 모델 등이 있다.
재무적 관리로부터 전략적 관리 시스템으로
그러나 이런 재무적 지표에 근거한 경영 관리 시스템으로는 기업의 성과를 지속적으로 개선하기에 한계점이 존재한다. 우선 재무적 지표는 과거 활동을 반영하는 결과 지표일 뿐, 현재 수행하고 있는 활동으로 인한 미래의 성과를 예측하지 못한다. 재무적 지표만으로 경영 관리 시스템을 구축하는 것은 성과 개선을 위해 가장 중요한 부분인 현재부터 미래는 무시하고 과거부터 현재까지의 성과만을 살펴보는 절름발이인 셈이다.
또한 오늘날은 과거의 전통적 경영 관리 시스템이 등장하였던 시대와는 경영 환경이 많이 바뀌었다. 기술의 발전이 완만하고 주로 성숙기의 제품이 거래되었던 시장 환경에서는 재무적 지표만으로도 어느 정도 미래의 성과를 예측할 수 있었던 것이 사실이다. 투입 비용의 효율적 사용에 초점을 맞추는 것만으로도 기업의 성과를 개선시킬 수 있었다. 그런데, 기술 발전이 급격해지고 기업의 규모가 더욱 커지고 경영 환경이 복잡해지면서 상황은 바뀌게 되었다.
과거 활동으로부터의 결과 지표도 중요하지만, 향후 미래 경쟁력을 갖추기 위해서는 전략 개발과 연계된 경영 관리 시스템의 구축이 필요해진 것이다. 이에 1980년대 들어 전략적 관점에서 등장한 관리 시스템으로 TQM(Total Quality Management), Lean Production, BPR(Business Process Redesign) 등이 있으며 1992년 캐플란과 노턴에 의해 BSC(Balanced Scorecard)가 주창 되기에 이르렀다.
BSC 모델과 전략적 경영 관리 시스템
BSC는 기업의 성과를 재무적, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 4가지 관점에서 종합적이고 균형적으로 측정하고자 하는 성과 평가 시스템이다. BSC를 이용하여 측정한 기업의 종합적 성과는 경영 관리 시스템에서 기업의 비젼 및 전략 방향 수립, 기업 내/외부 구성원간의 의사 소통 및 연계, 사업 계획 수립에 있어서 적절한 목표 설정 및 관리, 그리고 전략적 피드백 및 학습 증진에 직접 활용하게 된다.
이때 기존의 경영 관리 시스템과 BSC를 활용한 경영 관리 시스템간의 기본적인 차이점이 바로 균형(Balance)에 있다. 즉, 재무적 자원과 기타 유/무형의 정성적 자원 배분 의사 결정에 있어서의 균형, 외부 고객과 내부 고객간의 경영의 건실성에 대한 평가의 균형, Stock으로서의 기업 상태와 Flow로서의 변동 상황간의 균형 그리고 단기적 전략/전술과 장기적 전략과의 균형 등이 그것이다.
기존의 경영 관리 시스템은 어느 특정한 관점/사안/시기에만 초점을 두고 기업의 성과 개선을 유도하는 경우가 대부분이다. 예를 들어 마케팅 프로그램은 고객 관점에 초점을 두고 고객의 니즈를 충족시키기 위한 서비스 활동 개선에 치중하는 경우가 많으며, 인적 자원 관리 시스템의 경우는 내부 구성원의 관점에서만 기업의 성과 개선을 유도하려 시도하기도 한다.
BSC는 반면에 다양한 방향에서 기업의 성과를 개선시키고자 하는 통합적인 관점으로 미래의 성과 개선을 유도하는 미래형 경영 관리 시스템의 유용한 도구이다.
경영 관리 시스템의 역할 수행
그렇다면 BSC는 과연 경영 관리 시스템상에서 어떤 역할을 수행하는가? 그것은 바로 기업 내/외부에서 공통으로 사용하는 하나의 언어로서 작용하는 것이다. BSC는 단순히 성과 평가 시스템에 불과한 것이 아니라 기업 내/외부의 의사 소통 도구이다. 이런 관점에서 BSC를 정의하면 ‘조직의 사업 전략 및 목표를 명확히 하고 이 목표에 대한 내부 의사 소통을 통해 개인, 조직 및 부서간의 활동 목표가 회사의 전략과 일치할 수 있도록 구성하여, 조직의 역량을 전략 목표 달성에 집중시켜 주는 성과 측정 시스템’이라고 할 것이다.
BSC의 경영 관리 시스템상에서의 역할을 구분하면, 크게는 기업의 전략 방향 수립과 실제 활동 계획(Action Plan)사이의 연계 역할과, 작게는 실제 기업의 활동 측면에서 PLAN-DO-SEE의 경영 사이클(Management Cycle)상 동일 언어로서의 역할로 구분할 수 있다.
실제로 기업은 전략의 수립과 실제 활동의 불일치로 인해 전략적 목표를 달성하는 경우가 매우 드물다. 이는 전략 실행력을 갖추지 못한 기업 구성원 때문이기도 하지만 무엇보다도 가장 큰 원인은 기업 구성원의 행동을 일정한 방향으로 유도할 수 있는 그 무엇인가가 없기 때문이다. BSC는 바로 기업 구성원의 행동을 유도하는 이정표 역할을 수행한다. rn
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National Westminster Life Assurance사는 BSC를 통하여 균형적인 시각에서 선순환 모델을 수립하여 기업의 경영진이 수립하는 전략 방향과 실무진의 실제 활동을 통합함으로써 설립 4년 만에 2억 파운드의 이익 잉여금을 적립할 수 있었다.
선순환 모델에 입각하여 성과관리시스템을 구축하는 과정에서 NWL사는 재무적, 고객, 내부 품질 및 조직 개발의 4가지 관점을 도출하고 자사의 비전달성을 위해 각각의 관점에 적합한 성과동인 및 핵심성과지표를 선정하였다. 또한 이들 성과동인을 유도하기 위한 실행계획(Action Plan)을 Business Excellence Model로 구축하기에 이른다.
BSC의 경영 관리 시스템 적용 지침
BSC는 경영 관리 시스템상에서 매력적인 도구임에 틀림없다. 그렇지만 앞에서 제시한 BSC의 바람직한 효과가 현실적으로 쉽게 달성되지는 않을 것이다. 효과 달성을 위한 몇 가지 지침을 제시하면 다음과 같다.
● 기존의 경영 관리 도구와 정합성 있게 통합되어야 한다. rn
예를 들어 ABC(Activity base Costing)를 통해 기업 구성원의 개별 활동의 원가를 측정하여 BPR(Business Process Redesign)을 통해 불필요한 프로세스를 줄이고 효율성을 개선하며, 책임 회계 제도를 시행하여 성과에 책임을 지게 하고, BSC를 통해 전략적 목표 달성 여부에 대한 공정한 성과 평가를 실시함으로써 각각의 개별적인 경영 관리 도구들을 하나의 시스템으로서 작용할 수 있게끔 통합해야만 한다.
● 전략적으로 자원 배분의 의사 결정에 있어서 투명성을 확보해야 한다. rn
이를 위해서는 자의적인 목표 수립 및 자원 배분 기준이 아닌 BSC에서 도출된 성과 지표와 연계된 목표 수립 및 자원 배분 기준 결정이 무엇보다도 중요하다.
● BSC를 통해 전달되는 기업의 전략 방향과 성과 지표에 대해 구성원과 합의가 이루어져야 한다. BSC는 기업의 전략을 반영하는 시스템인 동시에 기업 내/외부 구성원과의 합의를 통해 최선의 전략을 만들어 나가는 시스템이기도 하다.
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[출처]LG경제연구원/BSC를 이용한 경영관리시스템/199911 rn
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[출처] BSC 개념/적용지침/사례 |작성자 kjinwon1120rn
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